中国油气行业海外发展全景报告

　　 1993年，党中央国务院审时度势，提出“充分利用国内外两种资源、两个市场”的重大战略方针，中国石油工业正式迈出“走出去”的历史性步伐。自此三十余载，中国油气企业从最初在秘鲁签下第一块勘探区块，逐步发展到如今在全球近50个国家深耕细作，建成五大合作区与四大战略通道，实现了从年权益产量不足百万吨的蹒跚起步，到2025年海外权益油气当量突破2.05亿吨、占国内原油进口量近四成的磅礴跨越，从单一油田开发，升级为勘探开发、工程技术、贸易储运、低碳转型全产业链全球化运营，完成了从学习者到参与者、从跟随者到引领者、从资源进口国到全球能源合作重要力量的历史性转变。这三十年，是能源报国、勇担使命的三十年，面对国内油气供需矛盾日益突出、原油对外依存度持续攀升的严峻挑战，中石油、中石化、中海油、中化、延长石油等国有企业勇挑重担，将国家能源安全战略化为海外勘探开发的坚定行动，在全球范围内找油找气、建产建链，为国家能源安全构筑起坚实的海外保障屏障。这三十年，是栉风沐雨、攻坚克难的三十年，从秘鲁热带雨林到苏丹撒哈拉沙漠，从中亚高寒草原到巴西深海盐下，中国油气人远离故土、不畏艰险，克服地缘政治动荡、资源国政策多变、国际巨头竞争挤压、技术封锁壁垒重重等一系列严峻挑战，用智慧和汗水在海外建成一个又一个大型油气生产基地，书写了可歌可泣的奋斗史诗。这三十年，是规模跨越、质量跃升的三十年，海外权益产量从1993年的不足50万吨，增长至2025年的2.05亿吨，增长超400倍，剩余经济可采权益储量突破67亿吨油当量，累计生产权益油气超32亿吨油当量，全球资产规模超2万亿美元，形成五大油气合作区、四大跨国通道、三大运营中心的全球战略布局，成为国际油气行业不可忽视的核心力量。这三十年，也是多元协同、民企崛起的三十年，国有油气企业主导全局、筑牢根基，配套国企深耕物流贸易、工程服务，形成坚实支撑体系，民营油气企业错位布局、隐蔽突破，在哈萨克斯坦、伊拉克、非洲等区域斩获优质区块，获得超预期勘探发现，成为海外油气布局的重要补充力量，共同构建起央企引领、国企协同、民企补位的多元化出海格局。站在2026年的历史节点回望，中国油气“走出去”三十年，不仅彻底改变了中国石油工业的全球地位，更为保障国家能源安全、推动“一带一路”建设、促进全球能源治理变革作出了不可替代的卓越贡献。同时，我们也清醒认识到，三十年出海之路并非一帆风顺，既有举世瞩目的成功，也有刻骨铭心的失败，面临的挑战与困难始终相伴。日本作为资源极度匮乏的国家，其通过JOGMEC统筹推进海外资源布局、逆周期拿矿、国家背书护航企业出海的成熟经验，为中国油气行业高质量“走出去”提供了宝贵借鉴，本报告系统梳理三十余年发展历程、成就、痛点、教训，对标国际模式，提出优化路径与中长期展望，形成完整深度研究成果。本报告是继《中国炼化行业海外发展全景报告》、《中国轮胎行业海外发展全景报告》之后的又一个有关石油和化工行业“走出去“的重量级研究成果。

　　第一章 战略启航：破冰探索与蹒跚起步（1993—2000）

　　（一）时代背景：供需失衡倒逼出海，战略决策开启新篇

　　20世纪90年代初，中国工业化进程加速推进，国民经济进入高速增长阶段，国内油气消费需求随之呈现爆发式上升态势。1993年，中国原油消费量突破1.5亿吨，而国内原油产量仅为1.45亿吨，正式成为原油净进口国，能源供需的结构性失衡问题日益凸显，能源安全保障正式上升为国家核心战略议题。同期，国际油气市场处于相对宽松的周期，国际油价长期在12—20美元/桶的低位徘徊，全球油气资产估值处于历史洼地，许多资源国为吸引外资、推动本国油气产业发展，逐步对外开放上游勘探开发市场，这为中国油气企业初次试水海外提供了难得的历史时间窗口。在此背景下，国家层面高瞻远瞩，正式确立“利用国内外两种资源、两个市场”的发展战略，明确提出石油工业必须主动“走出去”，积极参与全球油气资源开发与合作，从源头夯实国家能源安全底座，这一战略决策彻底结束了中国石油工业长期封闭发展的历史，开启了全球化经营的崭新篇章。

　　（二）破冰开局：中石油率先试水，首个海外项目落地

　　1993年10月，中石油与秘鲁国家石油公司正式签订秘鲁塔拉拉油田7区勘探开发合同，这一举措成为中国油气企业涉足海外勘探开发的第一个项目，标志着中国油气“走出去”战略正式落地生根。塔拉拉油田位于秘鲁西北部太平洋沿岸，是一个已开发数十年的老油田，当时正面临产量递减、技术落后、资金短缺等诸多困境，濒临废弃边缘。中石油进入该项目后，迅速投入资金与技术力量，重点开展老油田二次开发与提高采收率技术攻关，通过精细油藏描述、加密钻井、注水驱替等一系列针对性措施，成功让这座濒临废弃的油田焕发新生，原油产量从接手时的不足100万吨/年逐步提升至峰值200万吨/年。该项目不仅成功收回投资，实现了经济效益与社会效益的双赢，更重要的是培养了中国第一批通晓国际合同规则、财税制度、海外属地管理的专业人才，为后续中国油气企业大规模出海积累了宝贵的实战经验与运营范式。1995年，中石油再接再厉，成功中标秘鲁塔拉拉油田6区项目，形成“6区+7区”联动开发的格局，进一步夯实了在中国油气在南美地区的早期立足点，为后续区域化布局奠定了基础。

　　（三）多元起步：各市场主体相继布局，海外雏形初现

　　在中石油率先破冰、打开海外市场的同时，国内其他油气相关市场主体也纷纷跟进，结合自身优势开启各自的国际化起步之路，尽管初期规模较小、运营模式较为单一，但共同勾勒出中国油气海外布局的早期雏形。中石油作为行业龙头，在海外布局中始终走在前列，1997年成为其海外发展的里程碑年份，这一年中石油成功收购哈萨克斯坦阿克纠宾油气公司股权，正式扎根中亚市场，开启了中国与中亚油气合作的新纪元，同时中标苏丹1/2/4区块勘探开发项目，顺利切入非洲核心腹地，这两大项目成为中石油在中亚、非洲地区的永久战略支点，为后续区域化发展奠定了坚实基础。中石化初期并未将重点放在海外资产并购上，而是以工程技术服务为切入点，积极进入中东、北非等地区的钻井、地面建设、炼化总包市场，通过承接各类海外油气工程总承包项目，逐步积累跨国项目管理、合规运营、属地协作等方面的经验，为后期向上游勘探开发领域延伸、扩大海外资产布局铺路。中海油则依托自身在海上油气勘探开发的专业优势，率先试水海外海上项目，先后涉足缅甸近海勘探项目与澳大利亚西北大陆架LNG项目，在实践中积累深水作业、海上项目运营管理等相关经验，提前布局全球LNG产业链，为后续深耕全球深水领域埋下战略伏笔。中化集团与延长石油则走出了差异化的起步路径，中化集团以油气贸易为核心切入点，逐步搭建全球原油、成品油购销网络，在稳固贸易业务的基础上，试探性参与海外小型区块勘探，形成“贸易先行、向资源端延伸”的发展模式；延长石油作为地方国企代表，在90年代末以技术输出、劳务合作的方式进入非洲市场，参与当地老旧油田的维修、增产改造项目，初步积累海外属地运营经验，成为地方油气企业出海的先行者。与此同时，北方振华、保利、振戎等配套国企尚处于内部筹备、政策对接阶段，主要以国内能源配套服务为主，未实质参与海外区块投资与运营；民营油气企业则因整体规模小、资金实力弱、技术储备不足，仅少数企业开展海外信息调研、小型劳务配套等业务，尚未涉足勘探开发与权益区块布局，整体处于萌芽蓄力、等待政策窗口的阶段。

　　（四）阶段成果：从零到一，完成历史性突破

　　1993—2000年作为中国油气“走出去”的探索起步阶段，虽然整体业务规模有限、海外权益产量较低，但成功实现了从零到一的历史性突破，为后续大规模出海奠定了坚实基础，其战略价值远超量化的产量与规模。截至2000年底，中国油气企业海外权益油气产量成功突破500万吨，其中中石油凭借秘鲁、苏丹、哈萨克斯坦三大核心项目，占据了90%以上的产量份额，成为海外业务的绝对主导力量。在区域布局上，初步形成了中亚、非洲、南美、东南亚四大早期合作板块，业务覆盖秘鲁、苏丹、哈萨克斯坦、缅甸、澳大利亚等5个国家，为后续全球扩张奠定了地理基础。更为重要的是，这一阶段打破了中国油气企业不能“走出去”的思想禁锢，成功探索出符合中国企业特点的海外油气项目运营管理模式，培养了第一批国际化专业人才，积累了宝贵的国际合作经验，不仅为后续的规模扩张积累了信心与资本，更建立了中国油气企业参与全球能源合作的初步范式，为中国石油工业的全球化发展奠定了制度、人才与经验的多重基础。

　　第二章 狂飙突进：高油价红利与规模扩张（2001—2014）

　　（一）时代红利：油价飙升需求爆发，政策全力支持出海

　　2001年，中国正式加入世界贸易组织，国民经济进入高速增长的黄金周期，工业化、城市化进程全面加速，国内油气消费需求随之呈现爆发式增长，原油对外依存度从2001年的28%快速飙升至2014年的62%，能源安全保障压力空前加大，进一步凸显了海外油气资源布局的重要性。与此同时，国际油气市场迎来历史性大牛市，国际油价从2001年的20美元/桶一路冲高，2011—2014年期间稳定在111美元/桶的峰值水平，高油价不仅大幅提升了全球油气资产的市场价值，也推动全球范围内的资源争夺进入白热化阶段。在这一时代背景下，国家层面对油气企业“走出去”给予了前所未有的全方位政策支持，明确鼓励企业通过海外并购、区块投标、产能建设、跨国通道建设等多种方式，扩大海外油气资源掌控规模，提升国家能源安全保障能力，在政策红利、市场需求与行业机遇的多重驱动下，中国油气行业“走出去”进入高速扩张、规模跨越的黄金十三年。

　　（二）央企主导：全面出海，五大合作区初步成型

　　2001—2014年期间，中石油、中石化、中海油三大央企作为中国油气“走出去”的核心力量，全面发力、多点开花，通过大规模并购海外优质资产、投标大型油气区块、建设跨国能源通道等方式，推动海外业务规模呈几何级数增长，五大油气合作区、四大跨国能源通道逐步成型，奠定了中国油气全球布局的核心框架。其中，中石油作为行业龙头，率先确立中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲、亚太五大油气合作区战略，全面开启全球化扩张之路，在中亚—俄罗斯区，中哈原油管道、中亚天然气管道两大国家级能源通道相继建成，阿姆河天然气项目、阿克纠宾油气项目等核心项目实现千万吨级稳产，形成“油气并举、管道联通”的中亚能源枢纽；在中东区，成功中标伊拉克鲁迈拉、哈法亚两大巨型油田，其中鲁迈拉油田作为全球最大油田之一，中石油持股37%，高峰日产超150万桶，年产权益油气当量超4000万吨，哈法亚油田中石油持股32.7%，年产权益油气当量超2000万吨，两大油田成为中石油在中东地区的核心产量支柱；在非洲区，以苏丹项目为基础，逐步拓展至尼日尔、乍得、阿尔及利亚等国家，形成“北非+西非”联动发展格局，非洲区域年产权益油气当量超3000万吨；在美洲区，重点布局委内瑞拉、巴西、厄瓜多尔等国，2013年联合壳牌、道达尔、中海油及巴西国油中标巴西利贝拉区块，首次进入巴西盐下超深水领域，为后续深耕巴西市场奠定基础；在亚太区，以印尼、缅甸、澳大利亚为核心，形成小型油气生产与LNG供应基地。中石化则奋起直追，2009年成立国际勘探开发公司，正式吹响进军海外上游业务的号角，依托自身在炼化、工程技术领域的优势，快速形成“勘探开发—工程服务—炼化贸易”全链条全球化布局，在非洲市场重点深耕安哥拉、阿尔及利亚、加蓬等国，2010年收购西班牙雷普索尔巴西资产40%权益，合资成立Repsol Sinopec Brasil，正式进入巴西盐下领域，深耕盐下项目运营管理，积累了丰富的实战经验；在中东市场，逐步进入沙特、科威特、伊朗等国，承接大型炼化一体化项目，开展原油贸易与工程服务；在亚太与南美市场，布局澳大利亚、印尼、阿根廷等国，获取优质油气区块，开展LNG贸易与勘探开发业务。中海油则依托海上油气勘探开发的专业优势，聚焦全球深水领域，大举并购海外优质资产，重点深耕东南亚、澳大利亚、巴西海域，在巴西盐下领域布局成效显著，先后获得布济乌斯、梅罗两大世界级盐下油田权益，其中布济乌斯为全球最大深水盐下油田，中海油持有7.34%权益，梅罗油田持有9.65%权益，同时拥有巴西另外7个深水油气勘探区块合法权益，成为巴西盐下领域重要参与者，在尼日利亚、加纳、安哥拉、澳大利亚等国也获取多个深水勘探区块，深水勘探技术快速跻身国际第一梯队。截至2014年底，中石油海外权益油气产量突破1亿吨油当量，相当于在海外建成了一个大庆油田，在全球30多个国家运营近80个油气项目，成为全球第六大石油公司、亚洲第一大海外油气生产商；中石化海外权益油气产量突破3500万吨油当量，在全球20多个国家运营40多个油气项目，工程技术服务遍及全球60多个国家，成为全球重要的油气工程承包商与运营商；中海油海外权益油气产量突破3000万吨油当量，在全球15个国家运营30多个油气项目，深水勘探开发能力全球领先。

　　（三）并购浪潮：千亿资金收购优质资产，快速扩大储量规模

　　2008—2014年高油价期间，为快速扩大海外油气资源掌控规模，缩短发展周期，三大央企掀起了大规模的海外资产并购浪潮，累计投入资金约1428亿美元，其中中石油占比33%、中石化占比42%、中海油占比25%，期间共收购大型油气田63个，其中中石油30个、中石化15个、中海油18个，通过大规模并购，快速提升了中国油气企业的海外储量与产量规模，为后续业务持续发展奠定了坚实的资源基础。这一时期涌现出多个具有里程碑意义的重大并购案例，2005年，中石油耗资41.8亿美元收购哈萨克斯坦PK石油公司，获得12个油田权益，新增可采储量5.5亿桶，进一步巩固了在中亚地区的布局优势；2006年，中海油耗资22.7亿美元收购尼日利亚OML130区块，新增可采储量6亿桶，扩大了在非洲深水领域的影响力；2010年，中石化耗资71亿美元收购西班牙雷普索尔巴西资产40%权益，成功获得巴西多个盐下油田权益，正式切入全球最具潜力的盐下油气领域；2012年，中海油耗资151亿美元收购加拿大尼克森公司，获得加拿大、英国、尼日利亚等国多个油气资产，这一并购案成为中国企业海外最大并购案，极大提升了中海油的全球资产规模与影响力。大规模的海外并购，使得三大央企海外剩余经济可采权益储量从2001年的不足5亿吨飙升至2014年的45亿吨，实现了资源储备的跨越式增长，为后续产量持续提升提供了坚实保障。

　　（四）配套国企与民企：协同出海，民企正式入局

　　在三大央企主导海外大规模扩张的同时，配套国企与民营油气企业也逐步参与其中，形成协同出海的发展格局，其中民营油气企业正式入局海外油气布局，成为行业发展的新亮点。北方振华、保利、振戎等配套国企立足自身优势，实现错位补位，其中北方振华聚焦中亚、俄罗斯的地缘优势，深耕能源贸易、工程配套、跨境物流领域，2014年海外贸易量突破500万吨，成为中俄、中哈能源走廊的重要配套力量；保利集团切入海外能源投资与基础设施建设领域，2010年收购非洲成熟油田区块，形成“贸易+资产投资”双轮驱动的发展模式；振戎公司则深耕中东、东南亚油气贸易与供应链服务，搭建跨境油气分销网络，2014年跨境油气贸易量突破300万吨，为中国油气海外布局提供了重要的供应链支撑。民营油气企业则在这一时期实现突破萌芽，逐步进入海外油气领域，中曼石油（603619）以伊拉克油服业务为切入点，2011年深度参与伊拉克南部油田工程服务，逐步通过工程换权益的模式锁定小型关联勘探区块，成为最早扎根中东地区的民营油企；洲际油气提前布局中亚市场，聚焦哈萨克斯坦陆上成熟油田，通过收购、参股等方式获取合法矿权，开启了民营油企掌控海外整装油田的先河；海默科技（300084）则依托自身在多相流测试、深水完井领域的核心技术，进入美国页岩盆地、中东陆上区块，以技术服务换勘探优先权与间接权益，形成了独具特色的轻资产出海模式。民营油气企业的入局，丰富了中国油气“走出去”的市场主体，形成了多元化的出海格局，为后续行业发展注入了新的活力。

　　（五）阶段成果：规模跨越，跻身全球能源重要力量

　　2001—2014年的十三年间，中国油气“走出去”实现了历史性的规模跨越，从区域性参与者成长为全球重要的油气力量，取得了举世瞩目的成就。在产量规模上，海外权益油气产量从2001年的1200万吨飙升至2014年的1.65亿吨，增长超过13倍，年均增长率达到22%，实现了跨越式增长；在储量规模上，海外剩余经济可采权益储量突破45亿吨油当量，较2001年增长9倍，资源储备能力大幅提升；在布局规模上，业务覆盖全球5大洲、42个国家，运营320个油气项目，区块权益面积达28.7万平方千米，五大油气合作区、四大跨国通道基本成型，全球战略布局初步完善；在行业地位上，三大央企全部跻身全球石油公司50强，其中中石油排名第6、中石化排名第12、中海油排名第14，中国油气企业在全球油气行业的话语权与影响力显著提升，正式成为全球油气行业不可忽视的核心力量，彻底改变了全球油气行业的竞争格局。

　　第三章 调整优化：油价震荡与提质增效（2015—2020）

　　（一）时代转折：油价暴跌转型压力，从规模扩张到质量优先

　　2014年下半年，国际油气市场迎来历史性转折，国际油价出现断崖式暴跌，从111美元/桶的峰值快速下跌至2015年初的45美元/桶，此后长期在40—60美元/桶的低位震荡，持续了十三年的高油价红利时代彻底终结。低油价导致海外油气项目的盈利能力大幅下滑，部分高成本、高风险项目陷入亏损困境，同时全球能源低碳转型提速，新能源替代步伐加快，油气资产减值风险持续上升，中国油气行业“走出去”面临前所未有的转型压力与发展困境。在此背景下，中国油气企业果断调整发展战略，彻底摒弃此前“盲目规模扩张”的发展模式，转向“提质增效、优化资产、聚焦核心、防控风险”的发展导向，主动收缩非核心业务，聚焦核心资产与核心区域，着力提升项目盈利能力与抗风险能力，开启了海外业务高质量发展的转型调整期。

　　（二）央企优化：剥离低效资产，聚焦核心产区

　　面对低油价带来的发展压力，中石油、中石化、中海油三大央企纷纷出台优化措施，采取统一的战略调整方向，剥离低效资产、聚焦核心产区，实现海外业务的提质增效。中石油全面梳理海外资产，对中亚、非洲、拉美等区域的20余个低效、高风险边缘资产进行果断剥离，成功回笼资金超100亿美元，有效缓解了资金压力；同时集中资源巩固中亚、中东、巴西三大核心产区，加大老油田稳产与提高采收率技术投入，严控新增投资，着力提升现金流回报，重点推进伊拉克鲁迈拉、哈法亚、土库曼斯坦阿姆河、巴西利贝拉等核心项目的稳产增产工作，确保2020年海外权益油气产量稳定在1亿吨以上，实现了业务的平稳运行。中石化则收缩非洲、亚太地区的非核心业务，将发展重点聚焦于巴西、中东两大核心区域，进一步优化巴西盐下项目的运营管理，提升资产盈利能力，同时加大中东炼化一体化项目的投入力度，形成“上游+下游”联动发展格局，有效对冲低油价带来的风险，2020年海外权益油气产量稳定在3500万吨左右。中海油则聚焦巴西盐下、圭亚那、西非三大深水核心区域，主动剥离北美、东南亚部分高成本浅水资产，集中资源加大巴西布济乌斯、梅罗油田的开发投入，提升权益产量占比，同时在圭亚那项目获得重大勘探发现，2020年新增可采储量超10亿桶，为未来产量增长打造了核心引擎，实现了业务的高质量调整。

　　（三）民企优胜劣汰：头部崛起，中小退出

　　低油价时代的市场洗牌，对民营油气企业形成了严峻的考验，行业呈现出明显的优胜劣汰格局，资金实力弱、技术水平低、抗风险能力差的中小民营油气企业，因难以承受低油价带来的亏损压力与资金链压力，纷纷退出高风险的海外市场，逐步收缩业务甚至退出行业。与之形成鲜明对比的是，头部民营油气企业凭借灵活的运营机制、精准的市场布局、低成本的运营优势，在行业洗牌中逆势崛起，主动在哈萨克斯坦、伊拉克、非洲等区域抄底优质油气区块，进一步扩大海外业务规模，巩固自身市场地位。洲际油气深耕哈萨克斯坦市场，持有马腾、克山、巴雷克什、苏克四大在产油田，矿权面积达114.7平方公里，拥有采油井451口，通过老区滚动勘探，多次获得侧翼与深层新增储量，同时逐步布局伊拉克、阿尔巴尼亚油气资产，三级地质储量合计达27亿吨油当量，其中氦气储量具备全球稀缺价值，成为民营油企海外布局的标杆。中化石油则布局伊拉克、哈萨克斯坦、阿尔及利亚等国家，持有多个油田开发区块权益，控股坚戈、岸边油田，同时成功落地阿尔及利亚Zerafa II大型气田，该气田天然气地质储量超千亿立方米，成为民营油企进军非洲天然气领域的标志性项目，头部民营油气企业的崛起，进一步完善了中国油气“走出去”的多元化格局。

　　（四）阶段成果：提质增效，筑牢高质量发展基础

　　2015—2020年期间，尽管中国油气海外业务面临低油价冲击与转型压力，但通过一系列调整优化措施，实现了业务的平稳过渡与提质增效，为后续高质量发展筑牢了坚实基础。在产量规模上，海外权益油气产量始终稳定在1.6—1.7亿吨区间，2020年达到1.67亿吨，其中中石油1.02亿吨、中石化3500万吨、中海油3000万吨、中化270万吨，实现了产量的稳定运行，有效保障了国家能源供应。在资产质量上，核心产区的资产盈利能力显著提升，巴西盐下、中亚、中东等核心项目的盈亏平衡成本降至30—40美元/桶，抗周期能力大幅增强，能够有效应对低油价带来的市场波动。在战略布局上，通过资产优化与业务收缩，形成了巴西盐下、中亚、中东、圭亚那四大核心增长极，明确了后续业务发展的重点方向，为“十四五”期间产量持续增长奠定了坚实基础，同时行业整体运营效率、合规管理水平、风险防控能力均得到显著提升，实现了从规模扩张向质量提升的历史性转变。

　　第四章 高质量发展：能源转型与全球新格局（2021—2026）

　　（一）时代新局：格局重构低碳转型，高质量成主旋律

　　2021年以来，全球能源格局进入深度重构阶段，地缘政治冲突持续加剧，国际能源价格呈现宽幅震荡态势，双碳目标成为全球共识，低碳转型浪潮席卷全球，同时“一带一路”合作持续深化，为中国油气海外布局带来了新的机遇与挑战。国家层面高度重视能源安全与低碳发展，明确提出“立足国内、面向全球，多元保障、绿色低碳”的能源发展战略，鼓励油气企业在保障国家能源安全的同时，加快推进海外业务低碳转型，实现油气业务与绿色能源的协同发展。在此背景下，中国油气海外布局进入高质量、低碳化、多元化、强韧性的新阶段，高质量发展成为行业发展的主旋律，企业更加注重资产质量、盈利能力、风险防控与低碳转型，推动海外业务实现更高质量、更可持续的发展。

　　（二）央企高质量成效：产量稳增，巴西盐下成核心引擎

　　2021—2025年期间，中国油气企业海外权益产量持续稳步增长，从2021年的1.82亿吨增长至2025年的2.05亿吨，年均增长率达到3.1%，实现了高质量增长，其中巴西盐下、圭亚那、伊拉克、哈萨克斯坦四大区域成为核心增量引擎，支撑了产量的持续提升。中石油作为行业龙头，2024年海外权益产量达到1.06亿吨，同比增长3.9%，在全球33个国家开展油气投资业务，运营92个油气项目，伊拉克鲁迈拉、哈法亚油田持续稳产，土库曼斯坦阿姆河天然气项目保持千万吨级稳产水平，俄罗斯亚马尔LNG项目顺利投产并持续贡献产量增量，核心项目的稳定运行保障了整体产量的提升。中海油成为产量增长最为迅猛的企业，2024年海外权益产量达到3400万吨，同比增长12%，其中巴西盐下项目贡献了核心增量，布济乌斯、梅罗油田全面投产，权益产量持续攀升，成为中海油海外第一大产量来源，同时圭亚那项目持续获得重大勘探发现，为后续产量增长提供了坚实支撑。中石化2024年海外权益产量达到3300万吨，同比下降6%，主要受部分非核心资产剥离的影响，整体业务保持平稳，巴西盐下项目稳定贡献产量，中东炼化一体化项目持续实现盈利，展现出较强的抗风险能力。值得注意的是，巴西盐下的核心地位日益凸显，2026年2月巴西原油日产量突破400万桶，跻身全球第九大产油国，其中80%的产量来自盐下层，全国181口盐下生产井贡献日均约326万桶产能，中国企业在巴西盐下的权益产量占巴西盐下总产量的18%，成为巴西盐下领域第二大外国投资方，巴西盐下已成为中国油气海外产量增长的核心引擎。

　　（三）民企隐蔽布局：错位突破，边际区块收获储量惊喜

　　在三大央企主导全球核心盆地、大型深水盐下与陆上主力区块布局的同时，中国民营油气企业走出了一条低调布局、错位拿区、边际突破的特色出海路径，成为中国油气全球化布局中极易被忽视、却极具战略价值的重要组成部分。民营油气企业普遍不参与国际巨头与央企竞逐的超级巨型整装油田，而是精准聚焦陆上边际断块、老油田深层挖潜、盆地边缘低渗透区块、近海小型深水勘探许可区等央企与国际巨头忽视的领域，通过技术服务入股、工程换权益、联合风险勘探、小规模参股分成等灵活多样的模式悄然卡位，在全球多个资源国形成了隐蔽的资产布局。这些民营油气企业的项目虽然规模不大、投资可控，但往往能够获得超出行业预期的油气发现与新增储量权益，在补充国家能源供应、提升能源供应多元化韧性方面发挥了重要作用。目前，中小民营油气企业的全球隐蔽布局已覆盖多个区域，在非洲，重点参与加纳、科特迪瓦、莫桑比克近海边缘深水小块的参股合作；在东南亚，聚焦印尼、马来西亚老油田的挖潜与边缘断块权益的获取；在中东，布局伊拉克外围、伊朗边境、埃及西部沙漠等中小型勘探靶区，这些区域投入可控、勘探潜力大，成为民营油气企业的重要增长点。民营油气企业的出海路径，实现了与央企的错位互补，通过低调布局、精准发力，不仅实现了自身的发展，更有效完善了中国油气全球布局网络，提升了能源供应的多元化与供应链整体韧性。

　　（四）低碳转型起步：油气与绿色能源协同发展

　　面对全球双碳转型浪潮，中国油气企业率先启动海外业务低碳转型，在巩固油气主业、保障能源安全的同时，积极布局海上风电、光伏制氢、生物能源、CCUS等绿色低碳领域，推动海外业务由单一油气向“油气+绿色低碳”双主业转型，实现油气业务与绿色能源的协同发展。在巴西市场，中国油气企业依托巴西水电占比极高的低碳电力结构优势，与巴西相关企业、机构在海上风电、光伏制氢、生物能源转化等新兴领域开展前期布局与探索，充分利用当地丰富的绿色能源资源，推动低碳产业落地，为后续大规模低碳合作奠定了基础。在中亚市场，中石油、中石化等企业在哈萨克斯坦、土库曼斯坦等国开展CCUS项目可行性研究，计划将油田开采过程中产生的二氧化碳注入地下封存，既实现了低碳减排，又能够提高油田采收率，实现经济效益与环保效益的双赢，推动传统油气项目的低碳改造。同时，中国油气企业还积极探索油气与新能源融合发展的新模式，在海外油气项目中配套建设光伏、风电等新能源设施，降低项目能源消耗与碳排放，逐步实现海外业务的低碳转型，适应全球能源发展的新趋势。

　　（五）阶段成果：新格局成型，成为全球能源合作重要力量

　　2021—2026年期间，中国油气“走出去”迈入高质量发展新阶段，全球战略布局更加完善、资产质量持续提升、低碳转型稳步推进、民企作用日益凸显，形成了“油气主业稳固、绿色能源崛起、多元主体协同、全球韧性增强”的全新格局。截至2025年末，中国油气海外业务核心指标均实现稳步提升，海外权益油气总产量达到2.05亿吨油当量，同比增长3.2%；剩余经济可采权益储量突破67亿吨油当量，为后续产量持续增长提供了坚实保障；累计生产权益油气超32亿吨油当量，为国家能源安全提供了重要支撑；全球布局覆盖48个国家，运营项目达420个，全球战略布局进一步完善；民营油气企业海外权益产量达到1640万吨油当量，占比提升至8%，成为海外业务的重要补充力量；巴西盐下权益产量达到3200万吨油当量，占比达15.6%，成为核心增长极。中国油气企业不仅在产量规模上实现稳步提升，在运营质量、技术水平、低碳转型、合规管理等方面也实现了显著进步，正式成为全球能源合作的重要力量，在全球能源治理中的话语权与影响力持续提升。

　　第五章 主要挑战、困难与失败教训

　　（一）核心挑战与突出困难

　　中国油气行业“走出去”的三十年，是在攻坚克难中不断前行的三十年，尽管取得了辉煌成就，但始终面临着复杂多变的挑战与难以回避的困难，这些问题贯穿出海全过程，成为制约海外业务高质量发展的重要瓶颈，也是未来需要重点突破的关键领域。地缘政治风险持续加剧，成为最核心的挑战，全球地缘政治格局深度调整，部分油气资源富集区如中东、中亚、非洲部分国家局势动荡、冲突频发，政权更迭、政策突变、恐怖主义威胁等问题时有发生，给海外项目运营带来巨大的不确定性，部分国家的战乱导致部分项目被迫暂停，造成巨额投资损失，同时部分国家受西方势力影响，对中国企业采取歧视性政策，限制资产转让、增加运营壁垒，甚至单方面撕毁合作协议，严重影响项目正常推进，大国博弈日趋激烈，西方发达国家对中国油气企业的围堵遏制加剧，在技术、市场、金融等领域设置多重障碍，进一步挤压了中国企业的海外发展空间。资源国政策不稳定，合规运营压力巨大，多数油气资源国尤其是发展中国家，法律法规体系不完善、政策稳定性差，经常出现税收调整、矿权回收、本土化要求提高等情况，大幅增加了项目运营成本与合规风险，部分国家要求提高本地员工雇佣比例、强制技术转让、增加资源分成比例，甚至通过立法限制外资企业的经营自主权，部分国家环保标准不断提高，对油气开采的环保要求日趋严苛，原有项目需要投入大量资金进行环保改造，否则面临停产风险，同时不同国家的法律体系、税务规则、劳工政策差异较大，中国企业在跨境运营中容易出现合规漏洞，面临罚款、诉讼等风险，尤其是在欧美等合规要求严苛的市场，合规运营成本居高不下。国际市场竞争激烈，技术封锁壁垒重重，国际油气市场长期被西方大型石油公司垄断，这些企业凭借雄厚的资金实力、先进的核心技术、成熟的运营模式，占据了全球优质油气资源区块，中国企业在海外区块投标、资产并购中经常面临激烈竞争，往往需要付出更高的成本才能获得优质资产，同时西方发达国家在深水勘探开发、高端工程技术、油气炼化等核心领域对中国实施技术封锁，关键设备、核心技术难以进口，导致中国企业在海外深水、复杂地质条件等高端领域的项目推进缓慢，依赖国外技术与设备的局面尚未根本改变，核心竞争力有待进一步提升，尽管经过三十年的发展，中国油气企业在部分领域实现了技术突破，但与国际巨头相比仍有差距，技术创新能力不足、核心技术自主可控率不高，成为制约海外业务向高端化、智能化、低碳化转型的重要因素。油价周期性波动明显，项目盈利能力不稳定，油气行业是典型的周期性行业，国际油价受地缘政治、全球经济、供需关系等多重因素影响，波动幅度大、不确定性强，直接决定了海外油气项目的盈利能力，2014年油价暴跌后，大量高成本海外项目陷入亏损，部分项目被迫停产、剥离，给企业带来巨额资产减值损失，2021年以来，油价宽幅震荡，进一步增加了项目投资决策与运营管理的难度，中国部分海外项目尤其是早期并购的高成本区块，盈亏平衡线较高，在油价低迷期盈利能力大幅下滑，甚至出现持续亏损，抗周期能力较弱，难以实现长期稳定盈利，此外全球能源低碳转型提速，新能源替代步伐加快，油气资产估值面临下行压力，进一步增加了海外项目的投资风险与盈利不确定性。本土化融合不足，跨文化管理难度大，中国油气企业海外项目多分布在不同文化、不同宗教、不同社会制度的国家和地区，跨文化差异给项目运营与管理带来巨大挑战，部分企业缺乏本土化意识，在员工雇佣、管理模式、文化沟通等方面未能充分尊重当地习俗与文化，导致与当地政府、社区、员工的矛盾频发，影响项目正常运营，部分项目因忽视当地宗教习俗、劳工权益，引发员工罢工、社区抗议等事件，部分企业本土化人才培养不足，核心管理岗位多由中方人员担任，难以快速融入当地市场，也难以充分利用当地资源与优势，增加了项目运营成本与管理难度，同时部分企业在属地化公益事业投入不足，未能有效履行社会责任，影响了中国企业在当地的形象与口碑，不利于项目的长期稳定发展。融资渠道相对单一，资金压力持续加大，海外油气项目投资规模大、周期长、风险高，需要持续的资金投入，尤其是在项目勘探开发、产能建设阶段，资金需求量巨大，中国油气企业海外融资主要依赖国内银行贷款、企业自有资金，海外融资渠道相对单一，融资成本较高，尤其是在国际金融市场波动、汇率变动的情况下，资金压力进一步加大，部分民营油气企业资金实力薄弱，融资难度大，难以承担大规模海外项目的投资与运营成本，制约了其海外业务的拓展，同时部分海外项目盈利能力不稳定，难以获得持续的现金流支撑，进一步加剧了资金压力，甚至导致部分项目因资金短缺而停滞。

　　（二）典型失败教训与深刻反思

　　在三十年“走出去”的历程中，中国油气企业不仅有成功的经验，也经历了诸多失败与挫折，这些失败案例带来的教训深刻而宝贵，为后续海外业务发展提供了重要警示，也让我们更加清醒地认识到海外油气投资的复杂性与风险性。盲目扩张、跟风并购，忽视风险评估，是最为深刻的教训之一，2008—2014年高油价期间，部分企业受市场红利驱动，盲目追求规模扩张，在海外资产并购中缺乏充分的风险评估与可行性论证，跟风收购高成本、高风险区块，导致后续项目亏损严重，例如某央企在2012年高油价时期，以高价收购某拉美国家油气区块，该区块地质条件复杂、开采成本高，且当地政策不稳定、安全风险突出，收购后不久油价暴跌，项目盈利能力大幅下滑，累计亏损超百亿美元，最终被迫剥离该资产，造成巨大投资损失，这一案例警示我们，海外资产并购必须坚持理性决策，充分评估地缘政治、政策环境、地质条件、成本控制等多重风险，不能盲目跟风、追求规模，要坚持“质量优先、效益优先”，聚焦优质资产，避免盲目扩张。对资源国政策预判不足，合规管理缺失，也是常见的失败教训，部分企业在海外项目运营中，对资源国政策变动预判不足，缺乏完善的合规管理体系，导致项目陷入被动，例如某民营油企在中亚某国收购油田区块后，未充分了解当地的税收政策与矿权管理规定，在项目运营中因未及时缴纳相关税费、未满足本土化要求，被当地政府处以巨额罚款，甚至面临矿权回收的风险，另有某央企在非洲某国项目，因忽视当地环保政策调整，未及时升级环保设施，被当地政府责令停产整改，造成重大经济损失，这些案例表明，海外项目运营必须高度重视合规管理，深入研究资源国法律法规与政策导向，建立完善的合规风险防控体系，及时预判政策变动风险，主动适应当地政策要求，避免因合规问题导致项目损失。核心技术储备不足，过度依赖外部技术与设备，制约了项目的长期发展，部分企业在海外项目推进中，缺乏核心技术储备，过度依赖国外技术与设备，导致项目推进受阻、成本高企，例如某央企在海外深水项目开发中，因缺乏自主深水勘探开发技术，核心设备与技术全部依赖进口，不仅面临技术封锁的风险，而且设备采购、维护成本居高不下，项目盈亏平衡线大幅提高，在油价低迷期陷入亏损，另有某企业在海外老油田改造项目中，因缺乏先进的提高采收率技术，未能实现产量提升目标，项目盈利能力未达预期，这一教训告诉我们，核心技术是海外业务发展的核心竞争力，必须坚持自主创新，加大核心技术研发投入，突破技术封锁，提升技术自主可控水平，才能降低对外部技术与设备的依赖，增强项目抗风险能力与盈利能力。本土化融合不够，缺乏长期发展思维，导致项目难以持续稳定运营，部分企业在海外项目运营中，缺乏本土化意识，坚持“中方主导”的管理模式，未能充分融入当地社会，导致项目难以长期稳定发展，例如某央企在非洲某国项目，核心管理岗位全部由中方人员担任，当地员工参与度低、归属感不强，频繁出现员工罢工事件，同时企业未重视当地公益事业投入，未能改善当地社区生活条件，引发社区抗议，影响项目正常运营，最终被迫缩减项目规模，这一案例警示我们，海外项目要实现长期稳定发展，必须坚持本土化发展战略，加强本土化人才培养，尊重当地文化与习俗，积极履行社会责任，融入当地社区，实现与资源国互利共赢，才能筑牢项目长期发展的基础。资金管理不善，抗周期能力薄弱，也是导致项目失败的重要原因，部分企业在海外项目投资中，缺乏科学的资金管理体系，过度依赖债务融资，资金结构不合理，抗周期能力薄弱，例如某民企在海外项目投资中，大量举债收购资产，资金成本高企，在油价暴跌后，项目现金流断裂，无法偿还债务，最终被迫破产清算，另有某央企在海外项目运营中，资金调度不合理，未能合理安排资金投入节奏，导致项目建设阶段资金短缺，项目工期延误，增加了运营成本，影响了项目盈利能力，这一教训表明，海外油气项目投资规模大、周期长，必须建立科学的资金管理体系，优化资金结构，拓宽融资渠道，控制资金成本，提升现金流管理水平，增强抗周期能力，确保项目资金稳定供应。这些失败教训深刻表明，中国油气行业“走出去”，不仅需要雄厚的资金实力、先进的技术水平，更需要科学的决策机制、完善的风险防控体系、成熟的本土化运营能力，只有正视这些教训，总结经验、查漏补缺，才能避免重蹈覆辙，推动海外业务高质量发展。

　　第六章 国际经验借鉴：日本JOGMEC模式及核心启示

　　（一）JOGMEC核心定位与运营架构

　　日本作为资源极度匮乏的国家，90%以上的油气、金属等战略资源依赖进口，保障国家能源与资源安全始终是其核心战略目标。为统筹推进海外资源布局，整合资源、提升效率，日本于2004年将原日本金属矿业事业团与日本石油公团合并重组，成立日本金属和能源安全组织，简称JOGMEC，该组织作为独立法人机构，隶属于日本经济产业省，承担着保障日本能源与金属资源安全、推动海外资源勘探开发、支持企业海外布局的核心职能，其运营模式成熟、经验丰富，尤其在市场低迷期逆势拿矿、筑牢国家资源安全屏障的做法，对中国油气行业“走出去”具有重要的借鉴意义。JOGMEC的核心定位是“国家战略执行者、企业后盾支持者、风险缓冲者”，既要落实日本政府的能源资源安全战略，统筹推进海外资源布局，又要为日本企业海外发展提供全方位支持，帮助企业规避风险、降低成本，同时承担部分投资风险，为企业出海兜底，其核心运营机制呈现“政府引导、市场运作、多元协同、风险共担”的鲜明特点，形成了政府顶层定战略、JOGMEC统筹执行、政策性银行+保险+科研机构协同支撑、企业市场化落地的完整体系，日本经济产业省作为顶层统筹机构，负责制定相关政策、明确战略方向，JOGMEC负责具体执行，联动日本国际协力银行、日本贸易保险公司、日本国际协力机构等相关机构，形成协同发力的工作格局，确保海外资源布局与国家战略同频共振，有效保障日本的能源与资源安全。

　　（二）JOGMEC五大成熟运营模式

　　经过多年的发展，JOGMEC形成了五大成熟的运营模式，成为其保障日本能源资源安全、推动企业海外布局的核心支撑。一是顶层统筹、避免内耗，JOGMEC围绕日本国家能源资源安全战略，统一规划全球资源布局的区域与品类，明确重点发展领域与合作模式，引导日本企业有序出海，防止企业之间出现恶性竞标、无序竞争的情况，实现资源的优化配置，提升日本企业海外布局的整体效率与竞争力。二是逆周期逆势布局，这是JOGMEC最核心的运营经验之一，JOGMEC始终坚持“逆周期布局”理念，在国际大宗商品市场低迷、油气资产估值处于历史洼地时，加大海外资源收购力度，牵头组织日本企业逆势拿矿、锁定优质资产，为后续市场复苏后的资源供应奠定基础，例如20世纪80年代石油危机后，国际油价低迷，JOGMEC牵头组织日本企业加大对中东、东南亚油气资源的投资，低成本收购多个优质油气区块，2008年全球金融危机后，国际油价大幅下跌，JOGMEC再次加大海外油气资产并购力度，支持日本企业收购非洲、拉美等地区的优质油气资产，进一步扩大资源掌控规模，这种逆周期布局策略，既降低了投资成本，又锁定了长期资源供应，有效保障了日本的能源安全。三是四位一体支撑体系，JOGMEC并非单一的投资机构，而是构建了“资金支持、技术支撑、风险保障、信息服务”四位一体的全方位支持体系，为日本企业海外资源布局提供强有力的后盾，在资金支持方面，JOGMEC通过直接投资、低息贷款、担保等方式，为日本企业海外项目提供资金支持，尤其重点支持中小企业出海，解决企业融资难、融资贵的问题，同时联动日本国际协力银行等政策性金融机构，为企业提供长期低息贷款，降低企业资金成本；在技术支撑方面，JOGMEC依托自身技术研发能力，为企业提供油气勘探开发、环保技术等方面的技术支持，帮助企业突破技术瓶颈，提升项目运营效率，同时推动技术成果转化，助力企业提升核心竞争力；在风险保障方面，联动日本贸易保险公司等机构，为企业海外项目提供政治风险、商业风险等保险服务，降低企业海外投资风险，缓冲市场波动与地缘政治风险带来的损失；在信息服务方面，JOGMEC建立了全球资源信息网络，收集全球油气、金属资源的勘探开发信息、政策信息、市场信息，为企业海外投资决策提供精准的信息支撑，帮助企业规避风险、把握机遇。四是深度本土化互利共赢，JOGMEC引导日本企业在海外资源布局中，坚持“互利共赢、本土化发展”理念，深入融入当地社会，与资源国建立长期稳定的合作关系，引导企业加大对资源国的本土化投入，培养当地人才、建设基础设施、参与公益事业，提升当地就业与经济发展水平，同时尊重当地法律法规、文化习俗与环保要求，实现与资源国的共同发展，降低项目运营风险，此外，JOGMEC积极推动日本企业与资源国企业开展合作，通过合资、合作等方式，共同开发资源，共享发展成果，增强项目的可持续性与稳定性。五是前瞻技术储备，JOGMEC高度重视技术创新，加大对油气勘探开发、低碳技术、资源综合利用等核心领域的技术研发投入，推动日本企业在高端技术领域实现突破，降低对外部技术的依赖，在深水勘探开发、页岩油气开发、CCUS等领域，JOGMEC牵头组织研发，推动技术成果转化，助力日本企业提升核心竞争力，同时加强技术储备，提前布局未来能源技术，适应全球能源低碳转型趋势，确保日本在全球能源技术竞争中的优势地位。

　　（三）对中国油气“走出去”六大核心启示

　　结合中国油气行业“走出去”的现状、面临的挑战与失败教训，借鉴日本JOGMEC的成熟经验，聚焦国家能源安全战略，推动中国油气行业高质量“走出去”，可获得六大核心启示。一是强化顶层设计，构建统筹协同的海外布局体系，借鉴JOGMEC“政府引导、机构协同”的模式，中国应加强油气行业“走出去”的顶层设计，明确中长期战略目标、重点布局区域与发展方向，避免企业盲目扩张、恶性竞争，建议成立国家级统筹机构，统筹协调央企、国企、民企的海外布局，联动金融、保险、科研等机构，形成“国家引导、企业主导、机构支撑、多元协同”的海外资源布局体系，明确重点布局区域，聚焦中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲、亚太五大合作区，同时积极拓展新兴市场，形成多元化的资源供应格局，降低对单一区域的依赖，明确重点发展领域，聚焦油气勘探开发、工程技术服务、贸易储运、低碳转型等领域，推动全产业链全球化运营，提升核心竞争力，同时加强政策支持，完善海外投资激励政策、风险防控政策，为企业海外布局提供政策保障。二是坚持逆周期布局，在市场低迷期锁定优质资产，借鉴JOGMEC逆周期布局的核心经验，中国油气企业应树立“长期布局、逆周期操作”的理念，摒弃短期利益导向，在国际油价低迷、油气资产估值处于历史洼地时，加大海外优质资产收购力度，低成本锁定核心资源，当前全球能源市场仍处于波动调整期，部分优质油气资产估值较低，为中国企业逆周期布局提供了难得的机遇，建议企业加强市场研判，建立完善的市场监测与预警机制，精准把握市场周期变化，在风险可控的前提下，主动出击，收购优质油气区块、成熟油田项目，扩大资源掌控规模，同时加大对边际油田、深层油气、深水油气等潜力领域的投资，提前布局未来产量增长极，此外，可借鉴洛阳钼业（603993）在2016年矿业市场低迷期逆势收购海外优质矿产资源的经验，通过精准研判、科学决策，实现低成本扩张、高质量发展。三是构建全方位支持体系，破解企业出海痛点难点，借鉴JOGMEC“资金+技术+风险+信息”四位一体的支持体系，针对中国企业海外出海面临的融资难、技术弱、风险高、信息不对称等痛点，构建全方位的支持体系，在资金支持方面，联动政策性银行、商业银行，为企业提供长期低息贷款、担保、股权投资等多元化资金支持，重点支持民营油气企业与中小企业出海，降低企业资金成本，同时拓宽海外融资渠道，鼓励企业在国际金融市场发行债券、开展跨境并购贷款，提升资金筹措能力，优化资金结构，缓解资金压力；在技术支撑方面，整合国内科研资源，建立国家级油气技术研发平台，聚焦深水勘探开发、提高采收率、低碳转型、高端装备制造等核心领域，加大研发投入，推动技术成果转化，为海外项目提供技术支撑，同时鼓励企业与国际先进企业、科研机构开展技术合作，引进先进技术并进行消化吸收再创新，突破技术封锁，提升核心技术自主可控水平；在风险保障方面，联动中国出口信用保险公司等机构，扩大海外投资保险覆盖面，为企业海外项目提供政治风险、商业风险、汇率风险等全方位保险服务，降低企业投资风险，同时建立完善的海外风险监测与预警机制，及时识别、评估、处置地缘政治、政策变动、市场波动等各类风险，提升风险防控能力；在信息服务方面，搭建全球油气资源信息共享平台，整合全球油气勘探开发、政策法规、市场动态、风险预警等信息，为企业海外投资决策提供精准、及时的信息支撑，破解信息不对称难题。四是深化本土化融合，实现与资源国互利共赢，借鉴JOGMEC引导企业深化本土化合作的经验，中国油气企业应树立“本土化发展、互利共赢”的理念，将本土化战略贯穿于海外项目运营的全过程，降低跨文化管理风险，增强项目可持续性，在人才本土化方面，加大当地人才培养力度，逐步提升当地员工在管理岗位、技术岗位的占比，培养本土化管理团队与技术团队，增强当地员工的归属感与认同感；在文化融合方面，尊重当地的宗教习俗、文化传统与价值观念，建立常态化沟通机制，化解文化冲突，同时积极履行社会责任，加大对当地公益事业、基础设施建设的投入，改善当地民生，提升中国企业在当地的形象与口碑，实现与资源国的共同发展；在合作模式方面，积极与资源国企业、当地社区开展合资合作，共享发展成果，增强项目的可持续性与稳定性。五是强化核心技术创新，突破技术封锁壁垒，借鉴JOGMEC前瞻技术储备的经验，中国油气企业应将技术创新作为核心竞争力，加大核心技术研发投入，聚焦深水勘探开发、高端装备制造、CCUS、低碳转型等关键领域，突破西方技术封锁，提升核心技术自主可控水平，同时推动技术成果转化，将先进技术应用于海外项目，降低运营成本、提升项目盈利能力，此外，加强国际技术合作与交流，引进先进技术并进行消化吸收再创新，培育自主技术品牌，推动中国油气技术从“跟随”向“引领”转变，增强在全球油气行业的技术话语权。六是完善风险防控体系，提升抗周期能力，借鉴JOGMEC风险共担、风险缓冲的经验，中国油气企业应建立健全全方位、多层次的风险防控体系，加强对海外项目的风险评估与管控，建立科学的决策机制，避免盲目扩张与跟风投资，优化资金结构，拓宽融资渠道，控制资金成本，提升现金流管理水平，增强抗周期能力，同时加强合规管理，深入研究资源国法律法规与政策导向，建立完善的合规风险防控体系，主动适应当地合规要求，避免因合规问题导致项目损失，此外，建立风险应急处置机制，及时应对地缘政治、市场波动、政策变动等突发风险，保障海外项目稳定运营。

　　第七章 中国油气行业“走出去”优化路径与实施策略

　　（一）优化路径：聚焦核心，破解痛点，推动高质量出海

　　结合中国油气行业“走出去”三十年的经验教训、当前面临的挑战以及国际经验借鉴，立足国家能源安全战略与全球能源格局重构趋势，中国油气行业“走出去”应坚持“聚焦核心、提质增效、低碳转型、多元协同、风险可控”的核心导向，围绕六大核心维度优化发展路径，破解出海痛点难点，推动海外业务实现更高质量、更可持续的发展，从“规模扩张”向“质量效益”“核心竞争力”双提升转变，从“单一资源获取”向“全产业链协同”“低碳绿色发展”转型，从“被动适应”向“主动引领”全球能源合作转变。

　　一是优化区域布局，聚焦核心产区，提升供应韧性。立足中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲、亚太五大传统合作区，进一步巩固核心区域优势，加大对中亚—俄罗斯、中东等地缘优势明显、资源禀赋优良、合作基础深厚区域的投入，深化与资源国的长期战略合作，提升核心产区的产量贡献与资源掌控能力；同时适度拓展新兴市场，重点布局圭亚那、巴西盐下、东非等潜力区域，培育新的产量增长极，形成“核心巩固、新兴拓展、多元互补”的全球区域布局格局，降低对单一区域、单一资源的依赖，提升能源供应的稳定性与韧性。针对不同区域的特点制定差异化布局策略，中亚—俄罗斯区域聚焦油气管道互联互通与产能合作，深化与俄罗斯、哈萨克斯坦等国的能源合作，巩固能源枢纽地位；中东区域聚焦大型油田开发与炼化一体化合作，提升原油权益产量与炼化产品附加值；非洲区域聚焦陆上油田挖潜与天然气开发，兼顾公益事业与本土化融合；美洲区域聚焦巴西盐下深水开发与北美页岩油气合作，突破高端技术领域；亚太区域聚焦LNG贸易与海上油气合作，完善区域能源供应网络。

　　二是优化资产结构，聚焦优质资产，提升盈利能力。彻底摒弃“规模至上”的发展理念，坚持“质量优先、效益优先”，对海外现有资产进行全面梳理，持续剥离低效、高风险、高成本的边缘资产，集中资源聚焦核心优质资产，提升资产运营效率与盈利能力；加大对优质成熟油田、深水油气、天然气等潜力资产的投资力度，重点布局巴西盐下、圭亚那等优质深水区块，以及中东、中亚等低成本、高产量的成熟油田，提升核心资产的产量贡献与现金流回报；同时优化资产配置，推动“上游勘探开发+下游炼化贸易+工程技术服务”全产业链协同，实现上下游联动发展，对冲市场波动风险，提升整体盈利能力。建立科学的资产评价体系，从资源禀赋、运营成本、风险水平、盈利潜力等多维度对海外资产进行动态评估，定期开展资产优化调整，确保资产结构持续优化，抗周期能力不断提升。

　　三是强化技术创新，突破核心瓶颈，提升核心竞争力。以技术创新为核心驱动力，聚焦深水勘探开发、高端装备制造、提高采收率、CCUS、低碳转型等关键领域，加大研发投入，建立国家级技术研发平台，整合国内科研资源，推动核心技术突破，降低对国外技术与设备的依赖；加强国际技术合作与交流，引进先进技术并进行消化吸收再创新，培育自主技术品牌，推动中国油气技术向高端化、智能化、低碳化转型；将先进技术应用于海外项目，优化开采工艺，降低运营成本，提升项目盈利能力与可持续性，例如在老油田应用提高采收率技术，在深水项目应用自主深水勘探开发技术，在传统油气项目配套应用低碳技术，推动技术优势转化为市场优势与竞争优势。同时加强技术人才培养，打造一支兼具国际视野、专业能力与创新能力的国际化技术团队，为技术创新与海外项目运营提供人才支撑。

　　四是深化本土化融合，践行互利共赢，降低运营风险。将本土化战略作为海外业务可持续发展的核心支撑，贯穿于项目投资、建设、运营的全过程，推动人才本土化、管理本土化、文化本土化、公益本土化，增强与资源国的融合度与互信度；加大当地人才培养力度，逐步提升当地员工在管理岗位、技术岗位的占比，培养本土化管理团队与技术团队，尊重当地员工的权益与发展需求，增强当地员工的归属感与认同感；尊重当地的宗教习俗、文化传统与价值观念，建立常态化沟通机制，化解文化冲突，融入当地社区；积极履行社会责任，加大对当地公益事业、基础设施建设、教育医疗等领域的投入，改善当地民生，提升中国企业在当地的形象与口碑，实现与资源国的共同发展；加强与资源国企业、当地社区的合资合作，共享发展成果，降低地缘政治风险与运营风险，构建长期稳定的合作关系。

　　五是推进低碳转型，践行双碳目标，适应全球能源趋势。立足全球双碳转型浪潮，将低碳转型纳入海外业务发展战略，推动海外业务由单一油气向“油气+绿色低碳”双主业转型，实现油气业务与绿色能源的协同发展；在海外油气项目中配套建设光伏、风电等新能源设施，降低项目能源消耗与碳排放，推动传统油气项目的低碳改造；积极布局CCUS、海上风电、光伏制氢、生物能源等绿色低碳领域，重点在巴西、中亚等绿色能源资源丰富的区域开展低碳合作，培育新的业务增长点；加强低碳技术研发与应用，推动油气开采、炼化等环节的低碳化升级，降低碳排放强度，提升企业低碳竞争力；积极参与全球能源低碳治理，践行绿色发展理念，提升中国油气企业在全球低碳能源领域的话语权与影响力，适应全球能源发展的新趋势。

　　六是完善风险防控，强化合规管理，提升抗风险能力。建立健全全方位、多层次的风险防控体系，聚焦地缘政治、政策变动、市场波动、合规运营等核心风险点，建立科学的风险评估、监测与预警机制，及时识别、评估、处置各类风险；加强合规管理，深入研究资源国法律法规与政策导向，建立完善的合规风险防控体系，主动适应当地合规要求，规范项目运营流程，避免因合规问题导致项目损失；优化资金结构，拓宽融资渠道，降低融资成本，提升现金流管理水平，增强抗周期能力，避免过度依赖债务融资，确保项目资金稳定供应；加强对海外项目的全过程管控，建立科学的决策机制，避免盲目扩张与跟风投资，确保海外项目投资决策的科学性与合理性。

　　（二）实施策略：分层推进，协同发力，确保落地见效

　　为确保优化路径落地见效，结合中国油气行业“走出去”的市场主体格局与发展现状，制定分层推进、协同发力的实施策略，明确央企、民营油气企业、配套国企的定位与任务，联动政府、金融、科研等机构，形成“国家引导、企业主导、机构支撑、多元协同”的实施体系，推动海外业务高质量发展。

　　一是央企引领，筑牢核心根基。中石油、中石化、中海油三大央企作为中国油气“走出去”的核心力量，应发挥龙头引领作用，聚焦核心区域、核心资产与核心技术，深化全球布局，提升资源掌控能力与核心竞争力；重点推进巴西盐下、圭亚那、伊拉克、中亚等核心项目的稳产增产，加大核心技术研发投入，突破深水勘探开发、低碳转型等关键技术瓶颈，推动全产业链全球化运营；主动剥离低效资产，优化资产结构，提升运营效率与盈利能力；深化与资源国的战略合作，推动本土化融合与互利共赢，同时发挥引领带动作用，带动配套国企与民营油气企业协同出海，形成合力。

　　二是民企补位，打造特色优势。民营油气企业应坚持错位发展、特色发展，聚焦央企与国际巨头忽视的边际区块、老油田深层挖潜、小型深水区块等领域，凭借灵活的运营机制、低成本的运营优势，开展隐蔽布局与精准发力；重点布局中亚、中东、非洲等区域的潜力区块，通过技术服务入股、工程换权益、联合风险勘探等灵活模式，获取优质储量权益，补充国家能源供应；加强技术创新与人才培养，提升自身核心竞争力，规避高风险领域，注重合规运营与本土化融合，实现可持续发展；鼓励头部民营油气企业扩大海外布局规模，打造民营油气企业出海标杆，带动中小民营油气企业规范发展。

　　三是配套协同，完善支撑体系。北方振华、保利、振戎等配套国企应立足自身优势，聚焦能源贸易、工程配套、跨境物流、供应链服务等领域，为油气企业海外项目提供全方位配套支撑；深化与央企、民营油气企业的协同合作，完善跨境物流网络、工程服务体系与供应链保障体系，降低海外项目运营成本；聚焦中亚—俄罗斯、中东等核心区域，提升配套服务能力，助力中国油气企业海外项目稳定运营；同时加强自身国际化能力建设，提升跨境服务水平与风险防控能力，成为中国油气“走出去”的重要支撑力量。

　　四是政府引导，强化政策保障。国家层面应加强顶层设计，成立国家级统筹机构，统筹协调油气行业“走出去”的战略规划与实施推进，避免企业盲目扩张、恶性竞争；完善政策支持体系，出台海外投资激励政策、税收优惠政策、风险防控政策，为企业海外布局提供政策保障；联动政策性银行、商业银行、中国出口信用保险公司等机构，为企业提供多元化资金支持与风险保障，拓宽海外融资渠道，降低融资成本与投资风险；搭建全球油气资源信息共享平台，为企业海外投资决策提供精准信息支撑；加强与资源国的双边外交与战略合作，推动建立长期稳定的合作关系，为企业海外项目运营创造良好的国际环境。

　　五是科研支撑，强化技术赋能。整合国内科研资源，建立国家级油气技术研发平台，聚焦深水勘探开发、提高采收率、低碳转型、高端装备制造等关键领域，加大研发投入，推动核心技术突破与成果转化；鼓励科研机构与油气企业开展产学研合作，将科研成果应用于海外项目，提升项目运营效率与盈利能力；加强国际化技术人才培养，打造一支兼具国际视野、专业能力与创新能力的技术团队，为海外业务发展提供人才支撑；加强国际技术合作与交流，引进先进技术并进行消化吸收再创新，突破西方技术封锁，提升核心技术自主可控水平。

　　第八章 中长期战略展望（2026—2046）

　　（一）总体展望：立足能源安全，打造全球领先的能源合作体系

　　未来二十年，全球能源格局将持续深度重构，地缘政治博弈、低碳转型浪潮、技术创新突破、市场格局调整将成为影响全球油气行业发展的核心因素，中国油气行业“走出去”将面临新的机遇与挑战。立足国家能源安全战略，结合行业发展现状与国际经验，未来二十年中国油气行业“走出去”的总体目标是：构建“资源掌控有力、技术领先自主、布局多元协同、低碳绿色可持续、风险防控严密”的全球油气合作体系，实现海外权益油气产量稳步提升，核心技术自主可控，全球布局更加完善，低碳转型成效显著，成为全球能源合作的引领者与推动者，为国家能源安全提供坚实保障，为全球能源治理变革与绿色发展贡献中国力量。

　　未来二十年，中国油气行业“走出去”将呈现三大发展趋势：一是从“资源获取”向“价值创造”转型，企业更加注重资产质量、盈利能力与核心竞争力，推动全产业链协同发展，实现从“找油找气”向“建链强链”转变；二是从“规模扩张”向“质量效益”转型，海外布局更加聚焦核心区域与优质资产，运营效率与抗风险能力持续提升，实现可持续发展；三是从“传统油气”向“油气+绿色低碳”协同转型，低碳技术广泛应用，绿色能源业务快速发展，实现与全球双碳目标同频共振。

　　（二）分阶段目标：稳步推进，实现跨越式发展

　　结合行业发展规律与国家战略要求，将未来二十年分为两个阶段，明确各阶段发展目标，稳步推进中国油气行业“走出去”高质量发展，确保总体目标落地见效。

　　第一阶段（2026—2036年）：提质增效，巩固提升阶段。这一阶段的核心目标是：巩固核心区域布局，优化资产结构，提升核心技术自主可控水平，深化本土化融合，推进低碳转型起步，实现海外权益油气产量稳步增长，构建更加完善的风险防控体系与支持体系，成为全球油气行业的重要引领者。具体目标包括：海外权益油气产量稳步提升，2036年末达到2.8—3.0亿吨油当量，年均增长率保持在3%—4%；核心技术自主可控水平显著提升，在深水勘探开发、提高采收率、CCUS等关键领域实现重大技术突破，摆脱对国外技术与设备的依赖；全球布局进一步优化，核心区域（中亚—俄罗斯、中东、巴西盐下）产量占比达到80%以上，新兴市场（圭亚那、东非）产量贡献显著提升；本土化融合水平大幅提升，核心项目当地员工占比达到70%以上，履行社会责任成效显著，中国企业在当地的形象与口碑持续改善；低碳转型稳步推进，海外油气项目碳排放强度较2025年下降20%以上，绿色能源业务逐步形成规模，CCUS项目实现商业化应用；风险防控体系更加完善，合规管理水平显著提升，能够有效应对地缘政治、市场波动等各类风险；多元化出海格局更加成熟，民营油气企业海外权益产量占比提升至15%以上，配套国企支撑能力进一步增强。

　　第二阶段（2037—2046年）：引领超越，全面升级阶段。这一阶段的核心目标是：实现核心技术全球领先，全球布局更加多元协同，低碳转型成效显著，成为全球能源合作的引领者，构建“油气+绿色能源”协同发展的全球能源合作体系，为国家能源安全提供全方位保障，为全球能源治理变革与绿色发展贡献中国力量。具体目标包括：海外权益油气产量稳定在3.0—3.2亿吨油当量，形成稳定的海外能源供应体系，占国内原油进口量的比重提升至50%以上；核心技术达到全球领先水平，在深水勘探开发、高端装备制造、低碳转型等领域实现引领，培育具有全球影响力的技术品牌；全球布局实现多元协同，形成“核心巩固、新兴拓展、全球覆盖”的格局，业务覆盖全球55个以上国家，建成六大油气合作区与五大跨国能源通道，实现资源供应多元化、稳定化；本土化融合实现深度共赢，与资源国建立长期稳定的战略合作伙伴关系，实现共同发展、共同富裕；低碳转型取得重大成效，海外油气项目碳排放强度较2036年下降30%以上，绿色能源业务成为重要增长点，实现“油气+绿色能源”双主业协同发展，CCUS、海上风电、光伏制氢等低碳业务实现规模化、商业化发展；风险防控能力达到国际先进水平，能够有效应对各类复杂风险，合规管理体系完善，成为全球油气行业合规运营的标杆；多元化出海格局更加完善，形成“央企引领、民企主导、配套协同”的发展格局，中国油气企业在全球油气行业的话语权与影响力达到全球领先水平，推动全球能源治理体系向更加公平、合理、绿色的方向发展。

　　（三）关键发展方向：聚焦重点，实现突破

　　未来二十年，中国油气行业“走出去”应聚焦五大关键发展方向，实现重点突破，推动海外业务全面升级，确保中长期战略目标落地见效。

　　一是聚焦核心区域，强化资源掌控。持续巩固中亚—俄罗斯、中东、巴西盐下等核心区域的布局优势，深化与资源国的长期战略合作，加大对核心优质资产的投资力度，提升核心产区的产量贡献与资源掌控能力；重点推进巴西盐下、圭亚那等潜力区域的勘探开发，培育新的产量增长极；适度拓展东非、拉美等新兴市场，降低对单一区域的依赖，构建多元化的资源供应体系，确保海外能源供应稳定。

　　二是聚焦技术创新，实现全球引领。持续加大核心技术研发投入，聚焦深水勘探开发、高端装备制造、提高采收率、CCUS、低碳转型等关键领域，推动重大技术突破与成果转化，培育自主技术品牌；加强国际技术合作与交流，引进先进技术并进行消化吸收再创新，提升核心技术自主可控水平；推动技术国际化，将中国油气技术推广应用于全球海外项目，提升中国油气技术在全球的影响力，实现从“技术跟随”向“技术引领”转变。

　　三是聚焦低碳转型，践行绿色发展。将低碳转型作为海外业务发展的核心战略，推动海外油气项目低碳化改造，降低碳排放强度；加大对CCUS、海上风电、光伏制氢、生物能源等绿色低碳领域的投资力度，培育新的业务增长点；积极参与全球能源低碳治理，践行绿色发展理念，推动建立全球绿色能源合作体系，提升中国油气企业在全球低碳能源领域的话语权与影响力，适应全球双碳转型趋势。

　　四是聚焦本土化融合，实现互利共赢。深化本土化战略，推动人才本土化、管理本土化、文化本土化、公益本土化，加大当地人才培养力度，尊重当地文化与习俗，积极履行社会责任，改善当地民生；加强与资源国企业、当地社区的合资合作，共享发展成果，构建长期稳定的战略合作伙伴关系，降低地缘政治风险与运营风险，实现与资源国的共同发展、共同富裕。

　　五是聚焦风险防控，确保稳定运营。完善全方位、多层次的风险防控体系，建立科学的风险评估、监测与预警机制，及时识别、评估、处置地缘政治、政策变动、市场波动、合规运营等各类风险；加强合规管理，规范项目运营流程，主动适应当地合规要求，避免因合规问题导致项目损失；优化资金结构，拓宽融资渠道，降低融资成本，提升现金流管理水平，增强抗周期能力，确保海外项目稳定运营与可持续发展。

　　（四）结语

　　回望中国油气行业“走出去”的三十年，是栉风沐雨、砥砺前行的三十年，是规模跨越、质量跃升的三十年，是从蹒跚起步到全球引领的三十年。这三十年，中国油气企业克服重重困难，在全球范围内找油找气、建产建链，实现了从学习者到参与者、从跟随者到引领者的历史性转变，为国家能源安全、“一带一路”建设、全球能源合作作出了不可替代的卓越贡献。同时，我们也清醒地认识到，海外之路并非一帆风顺，面临的挑战与困难始终相伴，积累的经验与教训弥足珍贵。

　　站在2026年的历史节点，展望未来二十年，全球能源格局将持续深度重构，低碳转型浪潮席卷全球，中国油气行业“走出去”面临着新的机遇与挑战。立足国家能源安全战略，借鉴国际成熟经验，中国油气行业应坚持“聚焦核心、提质增效、低碳转型、多元协同、风险可控”的核心导向，优化发展路径，强化实施策略，稳步推进海外业务高质量发展，逐步实现从“资源获取”向“价值创造”、从“规模扩张”向“质量效益”、从“传统油气”向“油气+绿色低碳”的转型跨越。

　　未来，中国油气企业将继续勇担使命、勇毅前行，深化全球能源合作，强化核心技术创新，推进低碳绿色发展，深化本土化融合，完善风险防控体系，努力构建全球领先的能源合作体系，为国家能源安全提供坚实保障，为全球能源治理变革与绿色发展贡献中国力量，书写中国油气行业“走出去”的新篇章。

　　中国石油和化学工业国际产能合作企业联盟

　　2026年5月4日