零食巨头集体“卖菜”，不做超市就要被淘汰？

　　日前，卖高端零食的良品铺子（603719），在武汉市汉口城市广场卖起了热炒卤味和水果蔬菜——这不是跨界“玩票”，而是认认真真开出了一家叫“鲜生活”的社区超市。

　　这家被消费者评价为“有点像迷你版盒马鲜生”的超市，背后承载的是零食巨头的迷茫和转型探索。

　　事实上，良品铺子并非个例，三只松鼠（300783）、鸣鸣很忙、万辰集团（300972）……零食赛道几乎集体“换马甲”。从卖零食到开超市，零食店转型的背后，有业绩焦虑，有赛道天花板，更有社区硬折扣这块大蛋糕的诱惑。

　　开超市容易，做运营难。从标品零食到品类更为复杂多元的生鲜超市，零食玩家们还能玩得转吗？

　　卖零食的尽头是“卖菜”

　　5月16日，良品铺子全国首家“鲜生活”社区超市在武汉正式开业。

　　这家定位为“家门口的美味生活厨房”的门店，卖的不是果干和坚果，而是水果蔬菜、肉禽蛋类、海鲜水产、熟食烘焙甚至热炒卤味。有消费者逛完后给出的评价很直白——“有点儿像mini版的盒马鲜生”。

　　过去一年多，几乎所有的零食头部玩家都在做同一件事——开超市。

　　2025年1月，万辰集团旗下“来优品省钱超市”首家超级店在合肥开业，超级店将民生用品纳入核心品类，生鲜、粮油、日化产品全面上架。

　　同年2月，鸣鸣很忙召开发布会，正式宣布双品牌3.0店型全国铺开，赵一鸣零食新店型升级为赵一鸣省钱超市。

　　同年6月，三只松鼠在安徽芜湖开出首家生活馆，创始人章燎原把这一布局定义为“由一个零食垂类的自有品牌零售商转型为全品类的自有品牌零售商”。

　　在2026年，这场转型进入加速期。三只松鼠生活馆在皖苏区域快速布点，到2026年5月已开出超过35家门店，形成了旗舰店、标准店、mini店三大店型矩阵。万辰集团则在深圳、东莞低调试水全新硬折扣品牌“惠省嘉”，目前已经开出10家门店。

　　至此，从量贩零食龙头到传统休闲零食巨头，几乎无一缺席。“卖零食的尽头是卖菜”这句行业调侃，正在被各大品牌逐一兑现。

　　一场被“逼”出来的突围

　　零食企业集体“卖菜”，绝不是跟风赶时髦。每一家背后都有各自的困境和焦虑。

　　2025年，良品铺子关闭了719家门店，截至年末总门店数为2107家，较2023年的峰值减少近1200家。而在业绩端，全年营业收入萎缩至54.86亿元，归母净利润亏损1.48亿元，连续2年亏损。

　　对良品铺子而言，高端零食的“故事”讲不下去了，跟风试水社区折扣超市是一步相对比较稳妥的走法，用鲜食、现制、短保等高频刚需商品来拉动客流，借此盘活自己的门店网络和品牌资产。

　　相较于良品铺子的被动应对，三只松鼠的转型姿态更为主动。

　　章燎原将生活馆定义为“以品牌制造商的视角去做全品类零售”。这家走自有品牌路线的社区超市，自有品牌占比超90%，SKU约1000至1200款，覆盖生鲜蔬果、米面粮油、现制烘焙、日化家清等全品类。

　　三只松鼠的底气来自供应链端的多年布局。它在芜湖等地打造了中央厨房，构建起辐射超100公里的冷链网格，落地“一日一配”的配送机制，从产地直采到门店货架全链路自控。

　　量贩零食行业经过五年狂奔，门店规模已从不足1800家膨胀至超过5万家。一条街上同时开着三家零食折扣店的场景，在很多城市已经见怪不怪。当门店密度达到这个程度时，同质化竞争加剧、单店收入承压是必然结果。

　　零食企业集体转向硬折扣超市不是偶然的选择。

　　中国社区零售市场正处在一轮结构性扩张中。贝恩公司的研报指出，中国硬折扣市场渗透率仅为8%，远低于德国的42%和日本的31%。更重要的是，赛道正在加速扩容。盒马旗下硬折扣品牌“超盒算NB”截至2026年初全国门店已超400家，仅2025年就新开超200家；2026年5月15日单日连开16店，同步进入宿迁、台州、合肥三座城市。奥乐齐作为硬折扣的先行者，截至2026年3月已开出中国市场百店，计划全年新增超50家门店。美团旗下“快乐猴”、京东折扣超市也在快速跟进。

　　一个渗透率极低、增速极快且仍在跑马圈地的赛道，自然吸引了零售业各路玩家。

　　从零食到超市，距离有多远

　　业内专家认为，零食企业进军社区硬折扣超市，最大的短板不在于门店数量和选址能力，而在于商品力与供应链。

　　“零食终归是细分市场和可选商品，与米面粮油、一日三餐等基础消费相比体量悬殊。因此，零食企业积极向其他业态拓展，是值得鼓励的尝试。”新零售专家鲍跃忠表示，目前来看，这几家企业在产品创新方面尚未展现出突出亮点。反观山姆、盒马、奥乐齐，近年来都做出了不少有影响力的品类创新商品。未来，如果商品创新力跟不上，仅靠价格优势将难以为继。

　　鲍跃忠进一步认为，代表中国硬折扣方向的，是以奥乐齐和盒马为代表的企业，它们的核心竞争力在于创造商品，拥有一套完整的商品组织技术和运营体系，而非传统商超或零食店那样仅停留在“找产品”的层面。同时，它们通过高度提升门店运营效率、有效压低成本，最终在价格上形成显著的竞争优势。

　　百联咨询创始人庄帅指出，硬折扣强调高性价比，可以覆盖更广泛的人群，同时以自有品牌的研发和生产为核心能力，可以在存量市场中形成差异化的竞争优势。

　　盒马“超盒算NB”自有品牌商品销售占比达到60%，通过源头直采直供，精简门店装修和商品包装，以整箱、整筐的方式上架商品，实现全链路降本增效。600至800平方米的门店面积、约1500个SKU，聚焦蔬菜水果、肉禽蛋奶等高频刚需商品，这样的模型经过了多年的迭代和验证。

　　反观传统零食企业，它们的核心竞争力主要在休闲食品领域的选品能力和门店管理，生鲜品类的损耗控制、区域化补货和短保商品履约能力基本是从零起步。生鲜品类本身损耗率高，果蔬肉禽保鲜期短，对订货精度、库存管理和现场陈列的要求远高于标准化零食。而量贩零食企业虽然有规模优势，但它们的历史供应链能力主要集中在标品零食领域。

　　目前头部零食玩家正在用不同路径求解这道题。三只松鼠走的是最重的路——自有品牌+自建供应链，从产地直采到中央厨房全链路自控，如同重做一遍奥乐齐在中国做的事。鸣鸣很忙走的是渠道效率路线，用全国2万多家门店的网络优势来摊薄供应链成本。万辰集团则采取了多品牌试水的策略，在华南推出“惠省嘉”，在华东推出“来优品省钱超市”，在江西测试“万市大集”，多条线并行探索。

　　谁能走得更远，还有待市场给出答案。

　　郑俊婷