“我思考了三天，很纠结” 一位银行董事长的用人抉择

　　“未来五年，我们将净增加5000人。这件事我思考了三天，很纠结。”近期，在上海银行（601229）2025年业绩说明会上，该行董事长顾建忠如此表示。在当下银行业AI应用程度提高、多家银行强调节约人力成本的背景下，上海银行此举颇引人注目。

　　中国证券报记者盘点2025年上市银行年报发现，虽然各家银行员工数量增减不一，但是服务营销和金融科技成为两个重要增量方向。而各家银行的战略也由此分化，应该将资源向接触客户的深度倾斜，还是向触达客户的广度倾斜？AI与人力资本的长期投入产出比究竟孰高孰低？

　　● 本报记者 李蕴奇

　　营销和科技受重视

　　从2025年的银行年报来看，银行人力资源配置正在向服务营销和金融科技两大方向倾斜。

　　邮储银行（601658）表示，2025年，该行人才资源进一步向核心业务领域和前台营销岗位有序流动。按照员工职能划分来看，截至2025年末，该行公司金融员工为20675人，较上年末增加1448人，公司金融员工占所有员工的比例较上年末提升0.81个百分点。“十四五”期间，该行科技队伍力量持续增强，全行科技人员从2020年末的4492人增加到2025年末的7414人，增长65%。

　　而金融科技是去年上海银行重点投入的方向之一，这一年该行信息科技人员增加79人，金融科技投入占营业收入的比重较上年增加0.14个百分点。截至2025年末，金融科技人员占该行正式员工的比例较上年末增加0.61个百分点。该行表示，坚持金融科技创新引领，以价值创造为导向推进产品创新，提升市场竞争力，夯实数字金融基础能力，赋能经营管理数智化转型。

　　上海农商银行在人员结构上的调整幅度更大。2025年末，该行在职员工数量较上年末减少，其中管理人员、行政人员分别较上年末减少25%、17%。同时，该行专职金融科技人员数量较上年末增长4.87%。2025年，该行信息科技投入14.39亿元，较上年增长7.79%。

　　为什么是这两个方向？上海金融与发展实验室主任曾刚认为，在AI应用愈发广泛的趋势下，银行业人力结构正在发生系统性变革，银行员工正从流程执行者向关系经营者与技术驾驭者分化。

　　曾刚表示，虽然AI在规则清晰、流程标准的岗位上有较好表现，但是许多方向仍需要大量投入人力资本，如对公客户经理、高净值财富顾问，他们需要处理非标准化的复杂关系，AI虽然可以提供辅助作用，但无法建立人际信任，也很难做出最终决策。类似的岗位还有下沉市场的营销岗，客户经理长期建立的人际网络难以被数字化工具替代。此外，银行对数据建模、算法调优、风险压力测试等AI运营所需科技人才的需求也在急剧增长。

　　重复性工作岗位由AI接管

　　AI赋能银行业降本增效的效果正在释放，而且这种赋能效果在柜面、后台运营等重复性工作岗位上体现得更为显著。

　　华夏银行（600015）表示，该行深化RPA（机器人流程自动化）技术应用，持续挖掘高价值业务场景，以RPA技术替代重复性、流程化人工操作，实现运营效率提升、人力成本优化、业务处理精准度提高的核心目标。2025年累计节约等效人工工时61.36万小时，节约人工成本5533.68万元。同时，深化智慧运营体系建设，持续拓展远程银行智能服务场景，加强智能导航、智能问答、智能分析等智能技术运用，提升服务质效与客户体验，降本增效效果显著。

　　农业银行（601288）行长王志恒在2025年年报行长致辞部分表示，该行深入推进对公客户扩户提质和个人客户分群分层经营，健全完善“数字+模型”驱动的服务模式，持续提升对客户的精细化、综合化服务水平。同时，科技对基层减负赋能效果更加明显，加快推动高耗能、重复性工作的自动化、线上化改造，创新推广智慧办贷、便捷用数和集中作业模式，有效破解基层痛点难点。

　　而杭州银行（600926）董事长宋剑斌则更强调科技手段在提升组织效能上的作用。他在该行2025年业绩发布会上表示，要坚持效能建设，打造敏捷组织，通过数字化赋能和流程重塑为基层减负。“杭州银行属于中小银行，只有具备协同、高效、敏捷的组织，才能在市场中生存发展。”他说。

　　“标准化岗位受AI赋能的影响最为显著，这类岗位的共同特征是任务可拆解、结果可量化。”曾刚告诉记者，柜面操作、基础客服、合规审查、报表生成等后台事务，已被RPA与智能问答系统大量接管，标准化信贷的审批决策工作也日益向AI模型迁移。

　　深度与广度的战略选择

　　在业绩说明会上，顾建忠还提出了一个问题，从长远来看，如何保持可持续的ROE（净资产收益率）？在实现这一目标的路径上，银行业主要形成了两个方向：一个是选择更深入地接触客户，另一个则是更广泛地触达客户。

　　顾建忠认为，该行营销人员占比偏低，而在与客户接触的“最后一公里”，人的作用是不可替代的。因此，该行未来五年增加的5000人中，3500人将充实到营销队伍，另外1500人将主要聚焦于科技、数据、建模等专业领域。同时，网点数量将略有增加，网点工作人员也会得到补充。“未来我们触达客户、服务客户的能力一定会提升。”顾建忠说。

　　而北京银行（601169）行长戴炜则表示，过去该行业绩增长更多依赖规模驱动，现在将转变方向，打造价值创造型银行。在方向上更加聚焦，选准核心赛道和关键区域。今年该行将EVA（经济增加值）、RAROC（风险调整后资本回报率）等价值指标作为业务开展的主要评判标准，建立了综合收益后评价机制，推动资源向优质客户、优质区域、优质赛道集中；同时，推行网点减量提质，加大科技和AI投入，运用数字化手段降本增效，锻造专业、担当、精干的队伍。该行启动了零售客户经理管理综合改革，完善常态长效的人才培养机制，加快培养一批懂行业、懂客户、懂产品的专家型人才；用好数字化工具，把员工从重复性事务中解放出来，让更多员工走到客户身边，走到市场一线。

　　“银行选择战略需考虑负债成本、区域经济、规模效应、风险控制、数字化基础等因素。”中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏表示，在具体实施过程中，负债成本低、运营效率高的大型银行可通过精细化成本管理构建竞争壁垒，而区域优势明显、需补齐服务短板的中小银行仍有拓展客户覆盖面的机遇。

　　曾刚认为，在拓展业务深度与广度的权衡上，银行的选择不是非此即彼，而是分层配置。对于复杂客群，应以人为核心，深度经营；对标准长尾客群，应有效利用AI赋能，提升覆盖广度，从而实现深度与广度的非线性叠加。