一年1亿袋、年销5亿元，他用两年拿下全国第一

　　出品/联商网

　　一个品牌，锚定CVS便利店渠道深耕十年，会收获什么？

　　2014年，宋洪波创立了零食品牌U100，一步步将品牌推入7-11、罗森、全家等头部便利店的核心货架，成为便利店渠道不可或缺的核心零食供应商；凭借对健康消费趋势的精准预判与渠道的高效适配，U100益生元西梅汁成为现象级爆品，2025年该单品销量突破1亿袋，荣获“全国销量第一”认证，让U100在竞争激烈的健康零食赛道牢牢站稳脚跟。

　　然而，当行业普遍追求规模与利润时，宋洪波又做出一个出人意料的战略抉择——带领U100全面学习胖东来经营理念，从企业文化到组织架构、从产品研发到渠道合作，进行全方位、深层次的企业内核重构，用真诚与长期主义，开始布局品牌的下一个十年。

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　　褪去“轻奢”外衣，回归产品本身

　　 U100背后的公司——中安亚(北京)科技有限公司(以下简称中安亚)成立于1998年，具备从研发到生产的完整供应链能力，除运营自有品牌外，也承接OEM代工服务。

　　自2023年起，中安亚及旗下生产基地先后通过ISO22000、HACCP、FDA、BRC、HALAL等多项国际权威体系认证，产品已出口至美国、英国、加拿大、德国、日本、新加坡等多个国家。

　　 U100是中安亚旗下的核心品牌。“‘U’取自‘优’的谐音，代表优质的产品、优秀的服务；‘100’则寓意着我们对产品品质、用户体验的满分追求，以及对丰富品类的持续探索。”宋洪波一开始就跟我们道出了品牌命名时的想法。

　　实际上，在创业之初，宋洪波也经历过冒险的时刻，2016年，他力排众议，用半年时间彻底砍掉了原有的代理业务。当时公司全员反对——因为80%的收入都靠代理产品支撑，这些利润一直在补贴U100的推广。但他坚信，“要有长远眼光，必须把有限的资金和精力全部聚焦在主业上，这才是正确的选择。现在回想起来也确实是有点冒险的！”

　　除了聚焦主业，冒险还在于品牌的定位发生了变化。

　　宋洪波告诉我们，一开始U100定位轻奢零食赛道，甚至提出“打造零食界的星巴克”的目标，致力于为讲究生活品质的年轻群体，提供有格调、高品质的零食选择。彼时的他坚信“一分钱一分货”的商业逻辑，认为好产品就该匹配高定价。

　　不过，宋洪波直言曾经的“轻奢”定位已不再适配当下的消费需求。“现在的消费者越来越理性，不再为单纯的‘高端标签’买单，他们既要过硬的产品品质，也要实在的价格，高毛利、高溢价的时代已经一去不复返。”因此，U100进行战略调整，在坚守“高端、健康”核心路线的基础上，褪去“轻奢”的价格外衣，回归产品本身的价值。

　　在宋洪波看来，产品就是核心竞争力。作为全球健康零食的倡导品牌，U100品牌口号为“好零食，放肆吃”，如今已形成覆盖果干、蜜饯、肉脯、糖果、坚果、果饮六大核心品类的产品矩阵，拥有超过200个SKU，且保持每年推出50款以上新品的迭代速度。

　　据介绍，其产品体系主要分为两类：一类是筛选合作工厂的优质现成产品，另一类是与工厂深度联合研发的定制产品——U100输出精准的市场信息与消费数据，与合作工厂深度联动，确保每一款产品都精准贴合市场需求、契合消费者痛点。

　　宋洪波表示：“我们不追求为了研发而研发，更不盲目追逐行业热点，而是先耐心观察品类的生命力，摸透行业内核，确认其具备长期发展潜力后，再果断布局。”

　　以U100益生元西梅汁为例，2022年，宋洪波就已关注到西梅汁这一品类，当时他敏锐判断其可能只是短期网红产品，没有盲目跟风入局，而是选择持续观察、深度调研。直到2023年，经过一整年的行业深耕与消费洞察，他确认西梅汁是契合健康消费趋势的长周期品类，才果断推进产品上市。

　　“别人都在拼命压低成本、提高性价比，我们却反过来——要求工厂必须提升品质，把效果做足。我们对比了市面上所有品牌，分析了消费数据、用户反馈和渠道需求，要求工厂整理出一套详尽的调整方案。之后又经过几十次配方测试和口感调优，才最终敲定这个兼顾功效与体验的终极方案。最终结果证明是对的。”宋洪波很欣慰地说道。

　　据其透露，U100益生元西梅汁自2024年开启爆发式增长，仅用两年时间便登顶品类第一，实现了远超目标的指数级增长。2025年，U100获机构认证，成为“西梅汁品类全国销量第一”，单品单年年销量突破1亿袋，年销售额达5亿元。

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　　为品牌注入“胖东来”式精神内核

　　如果说产品是U100的立身之本，那么向胖东来学习、推进品牌内核重构，便是宋洪波为品牌注入的“精神内核”。

　　“胖东来最打动我的，从来不是表面的服务好、环境优，而是它始终真心把消费者当人看，也真心把员工当人看，不靠营销套路吸引流量，不搞短期逐利消耗信任，而是用真诚与责任经营企业，这在当下浮躁的零售行业，尤为珍贵且难得。”

　　宋洪波告诉我们，他并没有将胖东来的先进文化理念停留在口号层面，而是将其拆解为具体可落地的行动，融入U100运营细节。

　　比如，“自由爱”体现在对员工的充分授权与信任，他常对团队成员说：“只要这件事的出发点是好的，是为了品牌发展、为了用户价值，就大胆去做，错了公司给你兜底”，用包容的态度让员工放下顾虑、主动创新、敢于试错。

　　“成就人”落实在薪酬福利与成长通道的全方位优化上，从去年上半年开始，U100陆续提升员工薪资、增加奖金激励，翻新食堂、打造员工休息区，同时明确各岗位晋升标准，让每一位员工在企业既能赚到钱，也能实现个人成长、收获职业价值。

　　“用真品换真心”则是U100不可逾越的品牌底线，产品信息公开透明、原料工艺不掺假、不糊弄，用实实在在的产品品质，换取消费者的长期信任与复购，这也与近期公司针对恶意营销发布严正声明、坚守诚信经营的举措高度契合。

　　为适配学习胖东来的长期发展战略，U100进行了系统性的组织架构优化调整：

　　1、将产品团队单独拆分，彻底摆脱短期业绩指标的“绑架”，让团队能够心无旁骛地专注于产品研发、品质把控与用户体验优化；

　　2、新增“大单品开发者”核心角色，集中优势资源挖掘、培育具备爆品潜力的核心产品，全力实现“多爆品并存”的产品矩阵布局；

　　3、重构考核机制，打破“唯业绩论”的单一考核逻辑，将产品品质、消费者反馈、团队成长等非财务指标纳入核心考核体系，引导团队追求长期、健康、高质量的发展。

　　宋洪波参加联商东来总裁班

　　学习胖东来从来不会一帆风顺。

　　“团队认知跟不上、对改革心存疑虑，成为U100学习胖东来过程中面临的最大阻力。很多老员工习惯了过去的运营模式，觉得‘以前的模式好好的，没必要改’，也有人担心改革会影响业绩、影响自身利益。”宋洪波坦言。

　　面对阻力，宋洪波没有选择“推倒重来”的激进方式，而是采取“小步快跑、试错迭代”的策略，从改善员工食堂、明确晋升规则等易落地、员工可快速感知的小事做起，让员工切实感受到公司的诚意与变革带来的好处，再通过高频次的内部沟通、理念宣导，分享胖东来的经营智慧与U100的变革初心，慢慢统一团队思想、凝聚发展共识。

　　“改革不是一蹴而就的，只要方向正确、步伐坚定，一步一个脚印推进，就一定能突破瓶颈、实现升级。”宋洪波告诉我们，“最近能明显感觉到，整个团队的氛围都变了：大家变得更乐观了，办公室里的笑声多了，工作起来也都积极主动、干劲十足。大家压力小了，多了活力和默契。”

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　　把渠道伙伴当成自己人

　　除了员工，U100与经销商、商超便利店等渠道伙伴也建立了长期稳定的良性合作关系，始终践行“利他共生、互利共赢”的经营理念。

　　目前，CVS便利店是U100的核心根基，十年的深耕细作，让品牌覆盖全国超5万家线下便利店，与7-11、全家、罗森、十足、喜市多等头部便利店建立了深厚的战略互信，形成了难以复制的渠道壁垒。

　　与此同时，U100也在积极拓展新赛道、挖掘新增长极，成功入驻鸣鸣很忙等头部零食集合店、线下大型卖场，精准切入小红书、字节跳动等知名企业的茶歇供应链，更连续三年参与20多场海外展会，稳步推进国际市场布局。

　　 U100产品亮相2026联商超市周

　　线上渠道则以品牌宣传为核心，已覆盖天猫、京东、抖音、小红书等主流线上平台，其中2023年8月正式入驻小红书，精准触达讲究生活品质的年轻消费群体，今年更计划加大线上投入力度，打通线上线下（300959）协同链路，实现双向增长、全域发力。

　　“线上线下的核心消费群体是同一批人，只要做好运营优化、守住统一价格底线，就能形成互补效应，而不是内部竞争内耗。”宋洪波对渠道布局有着清晰的判断。

　　据宋洪波介绍，对经销商，U100坚决不搞压货式合作，严格根据市场动销情况合理安排发货，承担合理的合作费用，针对特殊渠道更提供兜底销售支持，宋洪波对经销商有着明确的承诺：“合作可以赚得少，但绝对不能让大家在U100上亏钱”。

　　而对商超便利店，始终坚持线上线下同价原则，不乱价、不搅乱市场价格体系，不参与恶性价格战，而是专注于打造更具竞争力的产品，为渠道伙伴提供专业的运营支持，帮助其提升销量、实现盈利。“把渠道伙伴当自己人，真心实意合作、互利共赢，才能走得更稳、更远。”

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　　成为有温度、有担当、有价值的品牌

　　如今，U100发展进入下一个十年，面对零食行业内卷加剧的现状，宋洪波开始理性规划品牌未来发展方向。

　　在他看来，未来零食行业将呈现清晰的“两极分化”格局：一端是极致低价的量贩折扣产品，精准满足消费者的高性价比需求；另一端是高品质、高附加值的产品，聚焦追求生活品质、愿意为价值买单的消费群体。“就像2025年，众多奢侈品品牌业绩集体下滑，但爱马仕依然保持双位数增长，这就是高品质赛道的长期价值所在，也是我们坚守的核心逻辑。”

　　宋洪波透露，今年年底，U100将推出更高端的产品系列，进一步拓宽品牌价值边界、提升品牌核心竞争力。

　　对于当下兴起的现制新鲜零食概念，宋洪波保持着理性、谨慎的观察态度：“2025年就关注现制零食这个业态，确实有其独特优势，精准贴合了消费者对‘现制、新鲜、健康’的核心需求，具备一定的发展潜力，但同时也面临着供应链管控难度大、产品品质稳定性不足、保质期短等诸多隐患。”

　　他透露，U100也在为便利店开发类似产品，把商品包装简单透明化，保质期缩短到3—6个月，目前首批产品已经投产，会在个别渠道进行试销测试，等待模式成熟、痛点解决后，再结合U100的品牌定位做出合理决策。

　　宋洪波认为，零食行业没有绝对的“护城河”，U100的核心壁垒主要体现在四个方面：

　　一是多年深耕积累的口碑优势，在讲究生活品质的细分消费群体中形成了深厚的品牌信任；

　　二是扎实过硬的产品力，靠实打实的品质赢得消费者认可、实现长期复购，多项国际权威体系认证与严正声明均是最好的佐证；

　　三是丰富多元的产品矩阵，覆盖六大核心品类，SKU超200个，抗风险能力更强，能够有效应对行业波动；

　　四是专业的渠道服务能力，不仅为渠道提供优质产品，更能输出选品、定价、营销、库存管理等一整套解决方案。

　　与此同时，在学习胖东来后，U100在诚信透明、阳光管理等方面的细微改革，也成为其品牌壁垒的重要补充——产品信息公开透明、内部决策民主高效、晋升考核公平公正，进一步夯实了消费者与渠道伙伴的信任基础。

　　创立U100至今，宋洪波认为个人最大的改变是经营理念的升维。U100也从追求规模扩张，转向价值引领，践行长期主义。“以前我满脑子想的都是把生意做大、把利润做厚，一门心思追求规模扩张；现在不一样了，我更想把团队带得健康一点、有活力一点，让每一位员工都能在企业里自由、快乐地成长，实现自己的人生价值。”

　　如今，他为U100定下的企业愿景，是“打造快乐进取的团队，成为行业信赖的标杆”，这份愿景，也成为U100前行的核心动力。

　　在采访最后，宋洪波表示，未来并不追求U100成为全国规模最大的零食品牌，而是希望它能成为一个有温度、有担当、有价值的品牌——对消费者，持续提供放心、优质、健康的零食产品；对员工，搭建有成长、有尊严、有回报的发展平台；对渠道伙伴，坚守互利共赢的合作原则，实现共同发展；对行业，传递真诚经营、长期主义的核心理念，带动更多同行坚守品质、深耕价值，推动中国零食行业高质量发展。

　　在消费回归理性、行业加速洗牌的时代背景下，中国休闲零食行业迈入万亿存量博弈赛道。当很多品牌通过追逐流量、内卷低价来消耗信任时，宋洪波带领U100坚定地走出了一条独属于自己的“反内卷”发展之路。

　　这一场变革，不仅是一个民营零食品牌的自我迭代与进化，更是中国新一代民营企业家在新消费浪潮下，对商业本质与价值追求的深刻回归。而U100的发展实践，也为中国万亿零食市场提供了一份极具参考价值的实践样本。